海底撈火鍋與百果園水果連鎖在做全屋定制項(xiàng)目嗎？以后會(huì)做嗎？

在這個(gè)時(shí)代，已經(jīng)是沒有界限的時(shí)代，答案在時(shí)空中不會(huì)停留，搞不好哪一天就爆出進(jìn)軍全屋定制時(shí)代。

在大跨界時(shí)代、大融合時(shí)代，你我都是透明無邊界，唯一要做的就是接受變化多端的到來。這段時(shí)間，絕大部分公司都開了2019年的布局會(huì)議，幾個(gè)關(guān)鍵詞是值得看：設(shè)計(jì)力、服務(wù)力，這兩個(gè)詞是被提得最多且有共性的兩個(gè)詞。這說明大家都在下沉，一切圍繞客戶為中心的能力升級，就是2019力求變革的核心。

海底撈，是中國市值最大的餐飲連鎖公司，是全球第五大餐飲公司，是人人都在學(xué)習(xí)的公司。

百果園，是誰？中國最大的水果連鎖公司，超過2800家店面，2017年銷售額就過60億。

這兩家都是各自行業(yè)的老大，都是零售的典型，具有中國本土起家的特色，能夠成為老大，就有幾個(gè)核心的點(diǎn)值得推敲。

2019年，一定是開放性學(xué)習(xí)，你要打敗對手，學(xué)習(xí)行業(yè)的特點(diǎn)已經(jīng)難以超越，跨界的學(xué)習(xí)、借鑒，才有贏得一籌的勝利。

終端店面現(xiàn)在與將來遇到的最大問題是什么？

定制家居行業(yè)，無論你有科技的助力還是平臺(tái)的思維，都離不開最后一公里對業(yè)主的服務(wù)：服務(wù)是為他人做事，并使他人從中受益的有償或無償?shù)幕顒?dòng)。不建立在人性基礎(chǔ)上的服務(wù)，只能叫做滿足交易；而通過人性的精神傳遞，才能口碑傳播。

尤其在定制這個(gè)復(fù)雜的運(yùn)作中，人性的服務(wù)就顯得尤為重要。天下定制，都在喊缺人，設(shè)計(jì)安裝的人員更缺，哪一個(gè)不是交足了學(xué)費(fèi)，最后不干了之。

我斷言：在定制行業(yè)，產(chǎn)品不是最重要的，技術(shù)是每個(gè)企業(yè)都可以隨科技推動(dòng)解決的，競爭的關(guān)鍵點(diǎn)都會(huì)落在服務(wù)模式與服務(wù)水平上來。

而服務(wù)就是人的服務(wù)，就是人的問題，你怎么解決店長問題、設(shè)計(jì)師問題、安裝師問題？

百果園的“店長合伙制”快速精準(zhǔn)有效突破開分店

1、門店股權(quán)結(jié)構(gòu)

參與門店投資有3方：公司片區(qū)管理者、大區(qū)加盟商和店長。門店股權(quán)結(jié)構(gòu)及分工如下：

每年利潤分配，百果園收取30%，其余70%按門店股權(quán)結(jié)構(gòu)分配。

2、店長培養(yǎng)計(jì)劃

百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合伙人）人選。一般而言，成為店長的培訓(xùn)周期為8個(gè)月到1年，公司會(huì)根據(jù)實(shí)際情況看門店培養(yǎng)出的新店長是否符合要求，進(jìn)而決定其能否投資管理新店鋪。

3、補(bǔ)貼門店虧損

百果園店長合伙人制最有吸引力的一點(diǎn)是，門店若虧損，由百果園承擔(dān)。具體政策如下：

百果園不收特許加盟費(fèi)，收益來自門店每年利潤的30%分成；

不依靠商品差價(jià)收益，百果園從門店獲得的利潤分成占百果園總利潤的80%左右；

設(shè)立分紅基數(shù)，6400元分紅基礎(chǔ)利潤，基礎(chǔ)利潤根據(jù)門店運(yùn)營情況一年一評定；

加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔(dān)，3年后若還虧損，則評估是否閉店。

4、門店股權(quán)退出機(jī)制

百果園店長合伙人制，店長股權(quán)是動(dòng)態(tài)變化的，即可進(jìn)，也可以退，根據(jù)門店的經(jīng)營價(jià)值，店長股權(quán)退出時(shí)，店長早期投入資金按原數(shù)返還，同時(shí)可一次性獲得門店分紅收益的3倍補(bǔ)償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補(bǔ)償給他30萬元，相當(dāng)于這家門店未來3年的收益，同時(shí)早期投入資金原數(shù)返還。

我們再來仔細(xì)分析百果園的“店長合伙制”，首先是店長才是一個(gè)店面最大的產(chǎn)出效益者，如果他能夠全力以赴做，有能力做，這個(gè)店面就會(huì)存活下去、發(fā)展起來。而反觀，一個(gè)店長如果只是簡單的薪酬制，那他的原始動(dòng)力來源是嚴(yán)重不足，持續(xù)力更會(huì)隨環(huán)境受挫。

而店長是否能夠承擔(dān)起店面運(yùn)營的能力，不是空降也不是偶然，而是經(jīng)過指標(biāo)考核，培養(yǎng)一個(gè)新店長起來，這是進(jìn)行裂變的關(guān)鍵，也就是這個(gè)新店長就要在一段時(shí)期內(nèi)，經(jīng)歷店長實(shí)際要干的事情，這樣既達(dá)到了培養(yǎng)，又便于了擴(kuò)張。

如果沒有門店虧損補(bǔ)貼，前面你是啟動(dòng)不了的。虧損由總部承擔(dān)，這個(gè)魄力來自于對行業(yè)的底氣與新店長的認(rèn)可。我們有人做合伙，老板都是算盡一切，穩(wěn)賺不賠，試問，這樣的好事為什么不叫你們家親戚做呢？虧損、退出都有保障，就解決了有能力的人大膽投入的問題。如果你總是考慮虧，那你又何必做這一行呢，你活該就是一個(gè)店面，被對手欺負(fù)，最后被滅亡。

如果我們把“店長合伙制”再擴(kuò)大到設(shè)計(jì)主管、安裝主管的合伙制，我們就在銷售與服務(wù)上形成了穩(wěn)定的模式，經(jīng)得起考驗(yàn)，不會(huì)在這嚴(yán)酷的寒冬下輕易倒下。尤其設(shè)計(jì)師與安裝師傅這批人，他們是更需要感情維護(hù)的一批人，也是更難馬上上手的人，需要你花時(shí)間沉淀的人，這個(gè)就是核心競爭力。

從海底撈的“師徒制”來解決人的傳承問題

在培養(yǎng)新店長方面，最有發(fā)言權(quán)的人就是老店長，但“教會(huì)徒弟、餓死師父”困境的本質(zhì)也就是解決這個(gè)問題——如何激勵(lì)老店長對新店長傾囊相授？而且，這種師徒關(guān)系絕不應(yīng)該是一錘子買賣，說不定還要提供包括上任后的后續(xù)支持。

在餐飲行業(yè)，有可能幾年都遇不到一次的問題（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）會(huì)讓沒有經(jīng)驗(yàn)的店長不知所措，甚至釀成輿情危機(jī)，讓整個(gè)品牌價(jià)值受損。必須激勵(lì)老店長的思維模式從利己變?yōu)槔�他�?/strong>從而讓整個(gè)店長的層級水平整體得到提升，為此，張勇設(shè)置了一種“利他主義”的利潤分享機(jī)制。

A級店的店長有資格當(dāng)師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數(shù)限制為5～12人，并且教練組會(huì)設(shè)置資格考試對徒弟進(jìn)行認(rèn)證，合格者成為儲(chǔ)備店長。

師父的工資分為基本工資和浮動(dòng)工資，浮動(dòng)工資屬于利潤分享的范疇，店長可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤的2.8%，或者按照如下公式計(jì)算：自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。

公司拿出利潤的5%作為激勵(lì)店長層級的總體獎(jiǎng)金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個(gè)月盈利100萬的成熟店計(jì)算，店長在這方面的浮動(dòng)月收入只有4000元）。雖然這部分浮動(dòng)工資的激勵(lì)額度不大，但設(shè)置這部分激勵(lì)對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財(cái)務(wù)指標(biāo)，但店長至少有義務(wù)保證自己門店財(cái)務(wù)運(yùn)營健康。

在激勵(lì)師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動(dòng)計(jì)入師父的浮動(dòng)工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動(dòng)計(jì)入自己師父的浮動(dòng)工資，1.5%自動(dòng)計(jì)入自己師爺?shù)母��?dòng)工資。這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動(dòng)工資有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己的基本工資。在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。
 

通過這樣一個(gè)機(jī)制，做了三級制，老店長—徒弟—徒孫的三個(gè)級別利益關(guān)聯(lián)，同時(shí)又有評級制，才能有利益的分配，這就是一套從頂層設(shè)計(jì)到基層都到位的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

定制行業(yè)，也是存在難以復(fù)制的問題，本來定制相對其它建材家居瓷磚、衛(wèi)浴、地板、成品家具等要復(fù)雜，板塊多、計(jì)價(jià)麻煩，稍不留意就會(huì)虧損；同時(shí)又面臨不可預(yù)計(jì)的售后突發(fā)問題解決。如果有經(jīng)驗(yàn)店長能夠青囊相教，那就很快學(xué)會(huì)，而問題就是這之間的利益關(guān)系、人性關(guān)系，導(dǎo)致不能傳遞下去。

所以一個(gè)制度的好與壞，就是把好人變成壞人，還是把壞人變成好人。我們在定制店面，師徒制是一套利益鎖住、感情捆綁的最有利武器，會(huì)讓你店面一代傳遞一代，快速培養(yǎng)人才。

如果你把“店長合伙制”+“師徒制”的合理融合，就會(huì)得到人才快速復(fù)制與店面快速擴(kuò)張，不會(huì)因?yàn)榍�道單一而被吞并、滅亡，也不�?huì)因?yàn)槿瞬啪o缺而固定不前。

文章來源：網(wǎng)絡(luò)

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