歷時5年半的家居流量戰(zhàn)爭終于走向了終局。 5月27日，紅星美凱龍發(fā)布公告，宣布與阿里巴巴簽署《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，雙方將展開7大方面的合作。 細讀合作的7個方面：第一是新零售門店，第二是電商平臺搭建，第三是物流倉配和安裝服務體系，然后是消費金融、復合業(yè)態(tài)、支付系統(tǒng)、信息共享。 

也就是說，紅星美凱龍承認：從線下到線上，乃至整個衍生體系，都需要接受阿里的全面改造和整編。 從2013年雙11紅星美凱龍、居然之家等19家家居賣場聯(lián)手阻擊天貓的首次O2O活動，到5月15日紅星美凱龍公告阿里將成為第二大股東，這場家居流量戰(zhàn)爭整整持續(xù)了5年半。 最終，當年抵制的兩大旗手，居然之家和紅星美凱龍，先后接受了阿里的整編。 那么，風光一時的家居大賣場，又是如何敗下陣來的？

 -1-車建新的創(chuàng)新者標簽

要讓推崇霍元甲迷蹤拳的車建新，承認自己全面敗下陣來，可不是一件容易的事。 曾經，車建新掛在嘴邊的話是：“中國生了我車建新，就有了現(xiàn)在中國家具行業(yè)的這種營銷模式�！�

這話確實不算吹牛。車建新和紅星美凱龍，確實開創(chuàng)了中國獨有的家居大賣場模式，而這種模式的崛起，在很長時期內也確實符合了家居產業(yè)發(fā)展的需求。 散亂、良莠不齊，直至今天都是家居產業(yè)撕不掉的標簽，二十年前更甚。 紅星美凱龍一方面打造高端賣場空間給消費者提供更好的消費體驗，另一方面通過對入場品牌的篩選淘汰假冒偽劣產品，在客觀上起到引領家居產業(yè)升級的作用。

 有一段時間，能進紅星、居然這樣的全國性家居連鎖大賣場，那可是家居品牌標榜自身品質獲得認可的一大依據(jù)。 與散亂和不成規(guī)模相匹配的，是當時家居渠道被批發(fā)模式主導，大代理商成了橫亙在品牌和消費者之間的一座大山。 紅星美凱龍開創(chuàng)的家居大賣場模式——吸引客流、出租場地——讓品牌可以繞開批發(fā)商，通過直營或區(qū)域經銷商直接布局區(qū)域市場。 

據(jù)說，當年紅星美凱龍招商時盛況空前，近2000個家具品牌蜂擁而至，把車建新的辦公室團團圍住要求合作。最夸張的時候，車建新一天要簽500多份合同。 打破舊利益格局，通過創(chuàng)新，在推動產業(yè)發(fā)展的同時也實現(xiàn)自我的發(fā)展。這是紅星美凱龍得于迅速崛起的根本原因，也是車建新念念不忘的標簽。 為了這張“創(chuàng)新者”的標簽，車建新把自己的一輩子都搭進去了。

先是把自己的名字從車建興改成了車建新，然后甚至為自己寫好了墓志銘:“車建新是創(chuàng)新者，是時代的潮流者。”

-2-砸別人飯碗易砸自己飯碗難

打破別人的利益易，打破自己的利益難。 面對天貓O2O把家居賣場的線下交易刷到天貓線上的行徑，車建新、汪林朋沖冠一怒。汪林朋找來汪小康搞居然在線，車建新態(tài)度更堅決，又是紅美商城，又是星易家，還有家品會…… 

盡管經歷了“燒錢2個億交易4萬元”的重大挫折，汪林朋也在居然在線小試一把之后就收手了，但車建新似乎越挫越勇，還撂下了一句狠話：這輩子一定要把互聯(lián)網這件事做成！ 然后就是把從蘇寧易購挖來的李斌推到了前臺，有了2016年紅星周年慶典上文字激揚的“1001戰(zhàn)略”。 

要把紅星全國1000家門店和1個互聯(lián)網平臺整合到一起，構建“一個新的商業(yè)生命共同體”，以“家”為核心構建房產交易、家裝、商品交易、服務和金融五大業(yè)務平臺。 如果說從紅美商城到家品會的失敗，是低估了線上運營的難度；那么由李斌操刀的第二次努力，顯然是低估了線下變革的難度。

也不能說紅星的線下就沒有變革：推行大區(qū)改小區(qū)制的經營模式，連續(xù)削藩，王偉、王琦琦、程書昌等各路諸侯的權限大多被收回，交由車建芳統(tǒng)一管理。 然而，李斌規(guī)劃中的變革，無論是牽涉面，還是涉及的利益方，都是非常復雜的事情。

紅星美凱龍的內部曾有人評價：“線下分區(qū)很多，體量很大，商場都在為線下利益絞盡腦汁，對線上業(yè)務很大程度上只是在應付……” 一年后，李斌的職務被調整。車建新說：“從今以后，紅星美凱龍不再有線上團隊線下團隊之分，集團2萬多名員工都是互聯(lián)網員工�！�

 牽涉到每個人的事，由所有的人來辦，這話似乎無法反駁。但最后的結果就是，紅星美凱龍推出了IMP智慧營銷系統(tǒng)，整個變革的邏輯，又重新回到了以服務線下交易為核心。 

-3-屠龍少年終成惡龍

歷史的吊詭之處在于——屠龍少年往往難逃終成惡龍的宿命。 在很大程度上，當年引領家居產業(yè)升級和幫助品牌繞開批發(fā)商盤剝的紅星，以及其所代表的家居賣場，在很大程度上已經被視為產業(yè)鏈上的寄食者。 一不做進銷存，二不提供物流、安裝、售后等服務，就是一個坐地收租的“包租婆”，而且，每年的租金還在上漲，漲到很多品牌和經銷商已經難于忍受。

頂固集創(chuàng)常務副總裁汪光武算了筆賬：居然之家2018年對外公布的銷售額為750億元，平均每平方米營業(yè)面積年銷售額為6250元。而家居產品零售的平均保本營業(yè)額，至少要1萬元/㎡以上。 也就是說，家居賣場中的零售店面，絕大部分是虧損的。

另一方面，這些年，家居大賣場之間的競爭也在加劇。紅星和居然紛紛跑馬圈地，向三四線市場下沉推出千店計劃，也捆綁著不少家居品牌不得不跟進。

這些事，如果放在幾年前，由于家居賣場在地理位置上的卡位能帶來可觀的流量，家居品牌和經銷商還可以忍受，畢竟大家都要開門做生意。 但是近年來，家居賣場的流量也急轉直下。 曾經，家居賣場的集中購物模式便利了消費者的比價，也升級了購物體驗。

但是現(xiàn)在，年輕一代在面對家居賣場時，往往會得出品類駁雜、同質化嚴重、價格不菲的印象，得出“費時費力費錢”的結論。 再加上精裝房、定制、整裝、購物中心家居店、社區(qū)家居店等眾多新生事物的出現(xiàn)，從消費者買房、裝修、查詢家居信息等各個環(huán)節(jié)就開始前置式地攔截流量，進一步加劇了家居賣場的流量危機。 逛家居賣場的消費者越來越少，無論是居然之家提升購物體驗的所謂家居新零售，還是紅星美凱龍重在挖掘客戶更多關聯(lián)消費需求的IMP，都面臨著涸轍而漁的困境。 流量斷崖式下跌，也就成了家居賣場不得不面對的現(xiàn)實。

 -4-皮之不存毛將焉附？

流量下滑，對于家居賣場來說，帶來的更大問題是商業(yè)地產的利益受損。 Wind數(shù)據(jù)顯示：截至5月17日收盤，A股上市公司中有3家公司持有投資性房地產超過500億元，其中最高的就是紅星美凱龍，高達798.77億元，超過了中國建筑的689.42億元和萬科A的560.55億元。 換句話說，紅星美凱龍囤的房，比萬科還多。

家居賣場實際上做的是房地產生意，這一點業(yè)界都心知肚明。

 在家居賣場流量飛揚的年代，響應全國各地的造城運動和城市運營理念，以流量為基礎，家居賣場裹挾著諸如物業(yè)、家居品牌、家居經銷商、設計師等產業(yè)資源，成為了政府招商引資的座上賓。 相比家居賣場租金這種細水長流且受市場波動影響的長線回報，這些年房地產業(yè)務的回報，無論是規(guī)模還是穩(wěn)定性上都要好得多。 

根據(jù)紅星美凱龍2018年的年報，公司投資性房地產公允價值變動收益為18.20億元，占利潤總額的比例高達30.24%。 為此，紅星美凱龍還在5月23日收到上交所發(fā)出的問詢函，要求紅星美凱龍補充披露房地產項目情況及公允價值評估情況。 在業(yè)界看來，這些年家居賣場的發(fā)展可以說是被商業(yè)房地產利潤打劫了，偏離了家居消費者的需求方向，向著“更多的賣場和更大的賣場”方向一路狂奔。

這種偏差，進一步加劇了家居賣場流量的下滑。而流量的下滑，則意味著家居賣場所能裹挾的產業(yè)資源減少，由此將造成房地產利益的直接受損。 最直觀的體現(xiàn)，就是融資能力受影響。紅星美凱龍旗下愛琴海集團申請發(fā)行的25.44億元資產支持證券”被終止審核，或許就是一個信號。 說到底，流量，才是家居賣場及其背后所有商業(yè)模式的基礎。沒有了流量這個根基，其它的東西，就算你的拳頭攥得再緊，也終究會如細沙般從指縫間流走。

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文章來源：網絡

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