蕭條意味著艱難和痛楚，但蕭條可以而且必須成為企業(yè)再次飛躍的臺階。不景氣的程度越嚴重，越是要以積極開朗的態(tài)度面對，全員團結(jié)一致，切磋琢磨，集思廣益，竭盡全力去突破困境。

京瓷原來只是京都一家小企業(yè)，在50年中遭遇過多次嚴重的經(jīng)濟蕭條，但是每一回蕭條的結(jié)果都是京瓷的發(fā)展壯大。從這個經(jīng)驗當中，稻盛和夫得出了“應(yīng)當把蕭條當作成長的機會”的結(jié)論。蕭條來臨，員工團結(jié)應(yīng)對，就可以造出一個“節(jié)”來，像竹子那樣的節(jié)。經(jīng)濟繁榮時，企業(yè)只是單調(diào)地成長，遇著蕭條，全體員工擰成一股繩，發(fā)奮努力，形成“節(jié)”，使企業(yè)再次快速成長，這種“節(jié)”越多，企業(yè)就變得越發(fā)優(yōu)秀。

稻盛和夫進一步指出，企業(yè)應(yīng)對蕭條最高明的一招，就是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體制。為什么高收益的企業(yè)可以預(yù)防蕭條呢?蕭條出現(xiàn)，首先是客戶的訂單減少，對制造業(yè)來講，可賣的產(chǎn)品減少，銷售額降低。京瓷曾經(jīng)在一次蕭條期的時候，半年中銷售額降了90%，卻還是沒虧本!因為當時京瓷利潤率達到30%。因為他們具有獨創(chuàng)性技術(shù)，能制造當時誰也做不了的新穎陶瓷產(chǎn)品，所以有很高的利潤率。這種情況下，即使銷售額大幅下滑也不會出現(xiàn)赤字。

稻盛和夫主張：“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經(jīng)營�！�這句話包含兩層意思：一是企業(yè)在平時、在經(jīng)濟繁榮時期就必須付出最大的努力。二是為了對付經(jīng)濟蕭條的襲擊，一個堅強的企業(yè)體質(zhì)至關(guān)重要。

經(jīng)濟不景氣，員工就動搖。稻盛和夫曾對員工說：“請大家不要擔心，即使優(yōu)秀企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn)，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的內(nèi)部留成。

蕭條對策一

全員營銷

稻盛和夫強調(diào)，蕭條時期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創(chuàng)意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求。

營銷、制造、開發(fā)部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結(jié)一致，向客戶提案，創(chuàng)造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨為止�！斑@樣做，不僅讓客戶滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務(wù)流程。不是陪著銷售人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創(chuàng)意、點子結(jié)合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應(yīng)該讓全體員工都主動思考。”

京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這么做的。平時研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售分工明確，但當石油危機使訂單大幅下降時，稻盛和夫提出建議：讓我們實行全員營銷吧!號召對營銷完全沒有經(jīng)驗的現(xiàn)場生產(chǎn)人員“去賣產(chǎn)品”，過去向人打招呼都會臉紅的人、只會埋頭現(xiàn)場工作的人也要去拜訪客戶，帶著寒意又夾著汗水，努力向客戶提出建議“有活嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！”

稻盛和夫常對員工們講，營銷的基本態(tài)度就是要當“客戶的仆人”，只要是為了客戶我們什么都干，完全像一個仆人。“缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經(jīng)歷的人當企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營得好。不管是搞生產(chǎn)的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的�！�

蕭條對策二

全身心降低成本

蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價不斷下降，這時仍要維持贏利，必須徹底削減成本。稻盛和夫認為：看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本!

人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。“現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料?

”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要——稻盛和夫強調(diào)：不僅是制造設(shè)備等硬件，而且在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要動手術(shù)，徹底地合理化，堅決削減成本。

稻盛和夫認為，蕭條期正是增強企業(yè)體質(zhì)的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。從這個意義上說，只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一的機會。

相反，“因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應(yīng)對，那么即使景氣復(fù)元，也只能取得很少的利潤。這種企業(yè)的經(jīng)營只會像走鋼絲一樣不斷地左右搖擺。

稻盛和夫強調(diào)，抓住蕭條這個機會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本：“把走廊里的燈關(guān)掉”，“把廁所里的燈也關(guān)掉”，不斷采取切實的措施。看起來似乎是小事，但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經(jīng)費，正是這種努力才是構(gòu)建高收益企業(yè)的最切實有效的方法。

無獨有偶，中國玻璃大王，福耀集團董事長曹德旺，在行業(yè)低谷時期大力降低成本，關(guān)停虧損生產(chǎn)線，使企業(yè)成功渡過了危機。

曹德旺曾回憶這段歷程：在2008年經(jīng)濟最熱的時候，福耀關(guān)閉了有風(fēng)險的工廠，共關(guān)閉了4條生產(chǎn)線，損失了17億元，但是我們并不后悔，因為如果把問題帶到2009年，勢必會影響企業(yè)發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，福耀集團限制擴張性的再投資，在原來工廠的基礎(chǔ)上，把生產(chǎn)能力不斷提高。曹德旺計劃5年不建工廠，但5年產(chǎn)量必須翻一番，這個任務(wù)十分艱巨，但最后也實現(xiàn)了。

最重要的是，福耀從上到下掀起一場反浪費運動。2008年人民幣迅速升值，客戶要求降價，如果不能把成本降下來30%，福耀就沒有希望。這里牽扯到很多事情，包括成品庫、材料庫都要壓縮。通過一系列整改，福耀現(xiàn)在的制造成本相當于整改前的70%，下降了30%。這一點全球同行業(yè)沒有一家企業(yè)能夠做到，這樣一來我們就有信心可以渡過難關(guān)。

蕭條對策三

全力開發(fā)新產(chǎn)品

蕭條時期全力開發(fā)新產(chǎn)品非常重要。稻盛和夫認為，平時因工作忙碌而無暇顧及的產(chǎn)品，沒空充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，而且是營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團結(jié)一致共同開發(fā)。

蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點子，對老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場中發(fā)揮作用。

許多技術(shù)開發(fā)人員平時就考慮過開發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，希望有機會向某種新技術(shù)挑戰(zhàn)，因為太忙總不能著手研發(fā)。但蕭條期就是好機會，能夠發(fā)起新的挑戰(zhàn)。稻盛和夫說京瓷實際上曾有過這樣一件事：利用蕭條期開發(fā)出用于釣魚桿的陶瓷導(dǎo)向圈。

京瓷創(chuàng)業(yè)后不久，曾經(jīng)利用新型陶瓷的特性，生產(chǎn)出用于紡織機械的零件。在紡織機械上，因為紗線高速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不銹鋼做的零件也只能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替，效果極好。

但到石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時稻盛和夫就實行“全員營銷”和“全力開發(fā)新產(chǎn)品”這兩條。

有一位營銷員去拜訪某家漁具制造企業(yè)，看見一種釣魚的魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用金屬導(dǎo)向圈。這位營銷員注意到這一點，提出建議：“我們公司具備新型陶瓷技術(shù)，你們魚桿上與天蠶絲線接觸的金屬導(dǎo)向圈，改用陶瓷試試怎么樣，一定非常適合�！钡珜Ψ交卮鹫f：“用陶瓷的價格高，沒必要�！�

這位營業(yè)員不死心，為了引起對方的興趣，繼續(xù)耐心地動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數(shù)，現(xiàn)在的金屬圈在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線會一下斷掉”。漁具企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人聽了這位營業(yè)員的話就同意試試。先用原來的金屬圈，加上負荷用力拉，果然魚線發(fā)熱斷裂，然后換上陶瓷圈，一點問題沒有，非常理想。

這一新產(chǎn)品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴大做出了很大的貢獻，而且效益持續(xù)擴大。這個例子說明：蕭條期開發(fā)新產(chǎn)品，并不是手忙腳亂去開發(fā)全新的東西，利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術(shù)、產(chǎn)品的延長線上開發(fā)出新產(chǎn)品——這是在蕭條期應(yīng)該努力去做的。

蕭條對策四

保持高生產(chǎn)率

必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率，這點也非常重要。“因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產(chǎn)，制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效率會下降，車間里工作氣氛會松弛�！�

基于這種想法，稻盛和夫決定：當訂單降至1/3，那么制造現(xiàn)場的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們?nèi)�從事生產(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時，舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班，讓員工們重新從根本上學(xué)習(xí)稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。

“就是說，在因蕭條而減產(chǎn)時，也決不降低生產(chǎn)效率，不僅要維持高生產(chǎn)率，而且去做平時無暇顧及的環(huán)境整理工作，去開展統(tǒng)一組織方向的哲學(xué)學(xué)習(xí)活動，這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動力�！碑斎�，稻盛和夫說，2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì)，確保足夠的內(nèi)部留存，才可能應(yīng)對危機，這點不可忘記。

蕭條對策五

構(gòu)建良好的人際關(guān)系

蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機會。稻盛和夫認為，蕭條來臨，勞資關(guān)系往往出現(xiàn)不和諧的聲音，景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴峻狀況，經(jīng)營者要求嚴格時，光說漂亮話就不管用了。

“蕭條這種災(zāi)難到來時，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時員工眾叛親離，導(dǎo)致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生�！钡臼⒑头蛘J為，企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營者就應(yīng)該認真地反省，與員工重新建立信賴關(guān)系。

石油危機爆發(fā)前，日本處于經(jīng)濟的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機的沖擊，稻盛和夫決定從社長開始一直到系長，所有管理人員全部降薪，稻盛和夫是社長，降30%，減得最少的系長降7%。雖然實施了降薪，但第二年基薪上調(diào)的時間迫在眉睫。稻盛和夫在1974年年末向京瓷工會提出了凍結(jié)加薪的請求。

不久，隨著景氣恢復(fù)，企業(yè)業(yè)績上升，稻盛和夫不僅將定期獎金大幅提高，而且再支付臨時獎金。在這之上，1976年稻盛和夫再將1975年凍結(jié)的部分加算進去，支付了2年的22%加薪，以此來報答員工和工會對自己的信任。

就這樣，通過蕭條的考驗，勞資間牢固的信賴關(guān)系得到確認。1975年9月，京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼，達到了日本第一。稻盛和夫認為，這也是經(jīng)營者與員工齊心協(xié)力共同經(jīng)營所獲得的成果。他堅信，正是靠這種心與心結(jié)成的牢固的人際關(guān)系，才有了今日的京瓷公司。

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文章來源：網(wǎng)絡(luò)

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