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中國企業(yè)距離智能制造有多遠(yuǎn)?

智能制造熱潮涌動


2017年智能制造專項申報的熱潮隨著春風(fēng)的吹拂涌動了。各咨詢機(jī)構(gòu)、科研院所、軟硬件裝備供應(yīng)商不斷瞄準(zhǔn)、公關(guān)優(yōu)秀企業(yè),開始聯(lián)合申報的工作,而申報中最重要的一點,需要識別適合申報的關(guān)鍵點,企業(yè)拿出這些亮點打動專家評委們的心。


隨著工業(yè)4.0,美國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念的提出,各發(fā)達(dá)工業(yè)國家紛紛提出其新的工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或策略,繼而在中國有了“中國制造2025”、“互聯(lián)網(wǎng)+”。在國內(nèi),智能制造、工業(yè)4.0、CPS、大數(shù)據(jù)的概念鋪天蓋地,各種智能制造的研究機(jī)構(gòu)雨后春筍般地成立,不斷提出對這些新概念的解讀和推出自己的理論體系,但鮮有面向企業(yè)如何從基礎(chǔ)做起的宣傳和實施路徑的引導(dǎo)。


然而,發(fā)達(dá)國家提出新工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是有其背景和原因的,工業(yè)4.0和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)所涉及的大多數(shù)技術(shù)——信息系統(tǒng)、裝備自動化、物聯(lián)網(wǎng)等并非新技術(shù),在前二、三十年到近十年在國外企業(yè)已經(jīng)有非常成熟的應(yīng)用了,而近幾年網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)硬件技術(shù)的突飛猛進(jìn),大數(shù)據(jù)從概念到落地,物理世界和虛擬世界的融合才水到渠成。


國內(nèi)智能制造 重硬輕軟


再回頭看看我們國內(nèi)的企業(yè)。國內(nèi)現(xiàn)在出現(xiàn)了很多技術(shù)領(lǐng)先的民營中小企業(yè),由于技術(shù)優(yōu)勢成為行業(yè)的佼佼者,發(fā)展非常快,然而,在快速占領(lǐng)市場野蠻生長的過程中,注意力更多地放在如何獲取市場,愿意投入力量不斷開發(fā)出市場需求的產(chǎn)品,但忽略了基礎(chǔ)技術(shù)的積累、沉淀、總結(jié)、優(yōu)化;在考慮提高生產(chǎn)的效率時,更多關(guān)注在自動化程度的提升、工廠少人上,只愿意為短期內(nèi)高產(chǎn)出投入,不愿為長遠(yuǎn)發(fā)展投入。


國內(nèi)有家做水道閥門的小型企業(yè),技術(shù)上獲得很多專利,在海綿城市的建設(shè)中獲得了較大的市場份額。然而,其技術(shù)人員全部投入到新產(chǎn)品的開發(fā)中,加班加點,如火如荼,但在技術(shù)基礎(chǔ)管理方面基本沒有投入,除建立了制圖標(biāo)準(zhǔn)外,幾乎沒有其他標(biāo)準(zhǔn),更談不上產(chǎn)品設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化。研發(fā)人員不斷設(shè)計新產(chǎn)品的同時,導(dǎo)致大量的呆滯物料占據(jù)倉庫,造成極大的浪費。此外,該企業(yè)的內(nèi)部管理極不規(guī)范,流程執(zhí)行不暢,部門壁壘嚴(yán)重,ERP上線多年,不僅沒有提升管理的效率,而且演變成企業(yè)的數(shù)據(jù)垃圾場。


另外還有一家汽車轉(zhuǎn)向器的民營企業(yè),主要面向國內(nèi)自主品牌汽車供貨,由于不同品牌汽車內(nèi)部結(jié)構(gòu)差異較大,雖然是做同一類產(chǎn)品,轉(zhuǎn)向器產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)差異也很大,目前還未形成產(chǎn)品的平臺化、模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化。這家企業(yè)想通過智能工廠的改造提高制造的效率,但由于產(chǎn)品本身缺乏模塊化基礎(chǔ),柔性化制造很難實現(xiàn),只能從裝備角度盡量提高生產(chǎn)率。


國內(nèi)很多大型企業(yè)在技術(shù)上和市場上有較深的積淀,情形卻不比中小企業(yè)好多少。在轉(zhuǎn)型中,更偏向于投資回報見效快的裝備和產(chǎn)線自動化水平提升,卻常常忽視技術(shù)的基礎(chǔ)管理、核心業(yè)務(wù)流程的規(guī)范執(zhí)行和持續(xù)改善。研發(fā)團(tuán)隊疲于向前開發(fā)不同需求的產(chǎn)品,不注意研發(fā)基礎(chǔ)建設(shè),產(chǎn)品一直未形成標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化,設(shè)計人員、工藝人員每天疲于應(yīng)付,問題重復(fù)出現(xiàn),物料增長不受控制,庫存居高不下,在制造環(huán)節(jié),計劃部門、生產(chǎn)部門每天為BOM所累,經(jīng)常因物料不齊套導(dǎo)致裝配停滯。


他山之石 國外何以推進(jìn)智能制造?


他山之石可以攻玉,在國內(nèi)智能制造如火如荼地進(jìn)行時,不妨先來看看國外先進(jìn)國家是如何推進(jìn)智能制造的?下文,作者將結(jié)合e-works歷屆德國和美國考察的親身實例,從五個方面談起。


1.培養(yǎng)智能制造生態(tài)圈


不論是德國還是美國企業(yè)都注重智能制造生態(tài)圈的建設(shè),培養(yǎng)一個良好的共存環(huán)境,其中包括各種聯(lián)盟的成立、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的制定以及對智能制造人才的培養(yǎng)。


弗勞恩霍夫應(yīng)用研究促進(jìn)協(xié)會(Fraunhofer-Gesellschaft),是德國也是歐洲最大的應(yīng)用科學(xué)研究機(jī)構(gòu)。在工業(yè)4.0變革中,弗勞恩霍夫協(xié)會不僅僅是倡導(dǎo)者,各研究所還是重要參與者,為工業(yè)4.0企業(yè)提供專業(yè)支持。實際上很多Fraunhofer的研究所都是與高校共建的,很多Fraunhofer研究所的專家同時也是大學(xué)教授。Fraunhofer有多個研究所研究與工業(yè)4.0相關(guān)的課題,各有不同側(cè)重。這種產(chǎn)學(xué)研協(xié)作機(jī)制值得我國借鑒。

羅克韋爾提出并踐行互聯(lián)企業(yè)(Connected Enterprise)的策略,與FANUC、思科等公司開放合作,共同推進(jìn)企業(yè)的智能制造進(jìn)程,并積極參與美國智能制造領(lǐng)袖聯(lián)盟(Smart Manufacturing Leadership Coalition)的建設(shè)。在Covisint IOT平臺中,Covisint本身只做上層的分析和建模,底層的感知和定位則交由合作伙伴完成。


在人才培養(yǎng)方面,德國有一套“雙軌制職業(yè)教育培訓(xùn)體系”(下稱“雙軌制),核心是“企業(yè)和職校合作。雙軌制包括了企業(yè)實習(xí)和在校學(xué)習(xí)兩種學(xué)習(xí)方式,即實踐和理論相結(jié)合。學(xué)生實時參與在企業(yè)運營的第一線,倒逼從事理論教學(xué)的老師必須做到與時俱進(jìn),教授最前沿最符合當(dāng)下需求的相關(guān)知識,從而確保了雙軌制教學(xué)內(nèi)容的實用性和有效性。在這個體制中,企業(yè)對教育的投入占大頭。德國企業(yè)普遍認(rèn)為,對職業(yè)教育的投資,就是對企業(yè)的中長遠(yuǎn)投資。要在競爭中生存和發(fā)展,就必須擁有大量在生產(chǎn)一線訓(xùn)練有素的員工。基于這點,各企業(yè)都樂于投資職業(yè)教育,負(fù)擔(dān)學(xué)生在工廠培訓(xùn)期間的一切費用。


例如,曾經(jīng)參觀過的全球木材加工機(jī)床領(lǐng)導(dǎo)廠商HOMAG(豪邁)集團(tuán),就設(shè)立有專門的培訓(xùn)學(xué)校,專門用于培養(yǎng)高級技工。通過三年半的學(xué)習(xí),學(xué)員不僅可以學(xué)到專業(yè)技能,還可以在工廠實習(xí),使每位學(xué)員都有豐富的理論實踐動手能力。學(xué)習(xí)期間,每位學(xué)員不但不需要交納費用,每個月豪邁還會支付工資。完成學(xué)業(yè)之后,學(xué)員可以自行選擇是否留在公司。


參觀美國密西根大學(xué)時,金炯華教授介紹了該校的跨學(xué)科的辦學(xué)實踐,密西根大學(xué)的跨學(xué)科體現(xiàn)在多個層面,如跨學(xué)科研究、跨學(xué)科人才培養(yǎng)、跨學(xué)科管理等,以及系與系的跨學(xué)科、院與院的跨學(xué)科、學(xué)校之間的跨學(xué)科。同時,美國的學(xué)術(shù)界和工業(yè)界也緊密合作,比如GM的某學(xué)生在企業(yè)里做變速箱的研究,研究內(nèi)容為變速箱質(zhì)量問題的后續(xù)管理(通過系統(tǒng)實現(xiàn)反饋)。美國已經(jīng)構(gòu)建的14個國家級制造業(yè)創(chuàng)新中心,這些都是美國成功推進(jìn)智能制造的重要支撐。


由此可見,無論是德國還是美國,政府、高校、研究機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會和企業(yè),都在共同打造一個日臻完善的工業(yè)4.0或者說是智能制造的生態(tài)圈。


2.企業(yè)文化始終如一地堅持


國際先進(jìn)企業(yè)特別是百年企業(yè),毫無例外地,會在企業(yè)創(chuàng)立初期就會花大力氣進(jìn)行企業(yè)的“頂層設(shè)計”,確立發(fā)展愿景、企業(yè)文化,并在企業(yè)發(fā)展過程中始終如一的貫徹下去。


例如,考察團(tuán)在羅克韋爾自動化公司位于密爾沃基的全球總部,看到了這家百年歷史的公司在最早的商標(biāo)“AB”的下面醒目地寫著“Quality”,到今天為止羅克韋爾自動化都不斷強(qiáng)調(diào)質(zhì)量至上的目標(biāo),并始終如一地堅持著。另外責(zé)任心和責(zé)任感也是公司文化的一部分,公司十分重視道德規(guī)范培訓(xùn),連續(xù)9年獲得道德規(guī)范獎項,每位員工都引以為傲。


羅克韋爾自動化最早的商標(biāo)


而如今哈雷摩托更是成為美國精神的代表,走進(jìn)哈雷摩托的工廠,工人穿得不是單調(diào)的工作服,而是印著哈雷LOGO的各色T恤和背帶褲。哈雷車友會發(fā)展壯大,很多車友除了一起飆車,還一起從事公益事業(yè),這賦予了哈雷品牌更深的內(nèi)涵?梢哉f,哈雷賣的不僅是產(chǎn)品,更是文化。


3.制造企業(yè)注重夯實基礎(chǔ)


筆者在考察德國和美國的企業(yè)時,他們并沒有宣稱自己達(dá)到了工業(yè)幾點零或智能制造的水平,而是以一種務(wù)實的態(tài)度夯實技術(shù)基礎(chǔ)、提升制造的效率、穩(wěn)步推進(jìn)信息化。


參觀德國的企業(yè)有一個非常明顯的感覺,在技術(shù)基礎(chǔ)方面非常注重產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化。早在1970年美國未來學(xué)家阿爾文·托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一書中提出了一種全新的生產(chǎn)方式的設(shè)想:以類似于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時間,提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。這個理論在德國已得了充分的應(yīng)用,并發(fā)揮了巨大的作用,實實在在提升了設(shè)計與制造的效率,增加了柔性,大幅降低成本。


德國有一家企業(yè)叫紐卡特,企業(yè)規(guī)模不大,600多人,卻是全球行星減速機(jī)細(xì)分行業(yè)名副其實的隱形冠軍,其生產(chǎn)模式是按訂單生產(chǎn)的多品種小批量,由于其模塊化程度較高,車間布局能滿足每天不同型號350個產(chǎn)品的制造裝配,此外,因為模塊化程度高,已成功在其網(wǎng)站上向客戶提供個性化選型的工具,方便客戶根據(jù)自己的特殊需求定制產(chǎn)品,通過實現(xiàn)端到端的信息傳遞,從而形成了快速響應(yīng)客戶需求的能力。


紐卡特車間布局


另外一家德國企業(yè)FESTO——全球最著名的氣動元件、組件和系統(tǒng)的生產(chǎn)廠商,其生產(chǎn)以訂單驅(qū)動,是典型的多品種、小批量生產(chǎn)模式。由于已形成良好的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化基礎(chǔ),其精密裝配線由模塊化的裝配單元構(gòu)成,可根據(jù)不同的定制產(chǎn)品柔性組合裝配線,大大提升換型效率。


在前面提到的紐卡特,暫時未使用MES、AGV、RFID等技術(shù),僅在一臺加工中心上應(yīng)用了機(jī)器人。他們認(rèn)為針對目前的生產(chǎn)節(jié)拍,這些技術(shù)的緊迫性還不是很高。然而在信息化方面,后面這組數(shù)據(jù)充分展示出紐卡特扎實的應(yīng)用:ERP應(yīng)用十年來,總共600名員工中,超過500個員工擁有ERP賬號,license有160個,應(yīng)用率極高。十年前約有4000個訂單在ERP系統(tǒng)中運行,如今達(dá)到70000個。同時,為數(shù)不多的信息系統(tǒng)——ERP、CRM、BI、文檔管理系統(tǒng)、PDM間均實現(xiàn)了深度集成。在信息化應(yīng)用上,紐卡特并未追求大而全,而是充分發(fā)揮每一個系統(tǒng)的作用到極致。


4.不盲目追求自動化和無人化


不管是美國還是德國的工廠,并不盲目追求自動化和無人化。在參觀制造企業(yè)工廠時,想象中的AGV小車自動配送,無人化的生產(chǎn)線,全部沒有看到,他們更加強(qiáng)調(diào)的是人機(jī)協(xié)作與人機(jī)工程。


參觀福特F-150總裝線的車間時,可以看到在整個車身裝配過程中,只有安裝玻璃和激光檢測環(huán)節(jié)使用了機(jī)器人;駕駛室裝配過程是放在一個移動滑臺上,可以根據(jù)裝配零件的位置升降;車廂、車門、儀表盤總成等部裝線,其中車門、儀表盤總成通過懸掛式輸送鏈傳送。物料也是傾斜放置,方便工人拿;實現(xiàn)了兩門和四門,以及多種顏色等的混流生產(chǎn),總的來說,非常注重人機(jī)工程,強(qiáng)調(diào)人機(jī)協(xié)作。


在哈雷摩托工廠,大部分機(jī)加工序?qū)崿F(xiàn)了機(jī)器人上下料,實現(xiàn)自動掃碼。少量機(jī)加工序采用流水線,裝配線采用U型線。而物料的配送則依靠人工,為了取貨方便,部分料架采用了傾斜的方式。整個車間雖然未完全實現(xiàn)自動化,但是強(qiáng)調(diào)人機(jī)協(xié)作,制造過程井然有序。巨大挑高的廠房里,機(jī)器轟鳴,工人們并沒有統(tǒng)一穿工作服,而是隨意的穿著哈雷的T恤和牛仔褲,帶著耳塞和防護(hù)眼鏡。然而他們工作起來卻一點都不隨意,生產(chǎn)線按照固定的節(jié)拍前進(jìn),員工要有效率才能完成任務(wù)。


在約翰﹒迪爾的收割機(jī)工廠,使用新的激光切割機(jī)、光纖切割機(jī)的同時,很多老設(shè)備仍在使用中,并沒有一味追求用最新的技術(shù)和最新的設(shè)備。大型物料的搬運則通過自動化上下料等助力設(shè)備吊裝到工位上,而有些焊接工序依靠人工完成,這樣做的原因是需要基于焊工的經(jīng)驗選擇焊接材料,保證質(zhì)量和具有一定的靈活性。


在考察德國弗勞恩霍夫協(xié)會時,弗勞恩霍夫協(xié)會勞動經(jīng)濟(jì)和組織研究所首任所長漢斯•彼得蘭斯特教授也明確表達(dá)了:實施工業(yè)4.0并不是要追求建設(shè)成為無人工廠,而應(yīng)追求在合理成本的前提下,滿足市場個性化定制的需求,智能工廠中,人操作的崗位多數(shù)會被保留,自動化追求從經(jīng)濟(jì)上更有價值,但關(guān)鍵崗位更需要人的判斷能力和決策能力。


5.軟件企業(yè)專注于優(yōu)勢領(lǐng)域,用細(xì)致的服務(wù)幫助客戶實現(xiàn)價值


美國的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之旅,筆者考察了PTC、Covisint、Rockwell等業(yè)界巨頭。每家公司在介紹自己的解決方案時,都不約而同聚焦到物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。


憑借對產(chǎn)品與制造變革的敏銳和洞察,早在2014年,PTC通過收購Thingworx,開始其向物聯(lián)網(wǎng)公司的轉(zhuǎn)型,通過一系列的收購或并購,形成了基于物聯(lián)網(wǎng)平臺構(gòu)建數(shù)據(jù)互聯(lián)通道,打造數(shù)字化產(chǎn)品與實物產(chǎn)品的虛實融合生態(tài)系統(tǒng);


Covisint通過其IOT平臺建立汽車行業(yè)生態(tài)系統(tǒng),實現(xiàn)按需應(yīng)變、不受空間及時間限制的信息連接、交互及協(xié)作模式;


羅克韋爾在其“互聯(lián)企業(yè)”中闡述通過IT與OT的結(jié)合,對每個資產(chǎn)進(jìn)行連接,運行數(shù)據(jù)被采集和處理,實現(xiàn)對其方便的控制。


這些軟件企業(yè)紛紛構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng),以滿足客戶不同層次的需求。然而在構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)過程中,他們并未大包大攬,充分發(fā)揮自身的領(lǐng)域優(yōu)勢,有所為、有所不為,通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,共同完善。


PTC基于”物聯(lián)網(wǎng)+”構(gòu)建CPS HUB



在幫助企業(yè)推進(jìn)應(yīng)用落地方面,軟件企業(yè)同樣以務(wù)實的態(tài)度,為企業(yè)提供細(xì)致的服務(wù),值得國內(nèi)廠商借鑒。德國ERP供應(yīng)商abas伴隨紐卡特十年,每年結(jié)合業(yè)務(wù)需求進(jìn)行開發(fā)升級,不斷改善應(yīng)用,助其快速成長。作為致力于中小企業(yè)ERP解決方案供應(yīng)商,abas培養(yǎng)了不少行業(yè)隱形冠軍,實實在在幫助客戶提升效率、實現(xiàn)價值。


Sycor也是一家德國公司,是致力于軟件實施服務(wù)的全球IT公司,從事SAP和微軟ERP實施服務(wù),其實施方法是結(jié)合行業(yè)實踐形成行業(yè)模板,滿足企業(yè)70%-80%的管理需求,其他部分采用定制開發(fā),靈活響應(yīng)客戶需求。在不斷的行業(yè)實踐中,Sycor不斷洞察企業(yè)需求和行業(yè)最佳實踐的區(qū)別,以不斷完善和調(diào)整其行業(yè)模板。其通常的實施周期約為9-15個月,幫助企業(yè)真正的應(yīng)用成功。Sycor將LOGO設(shè)計成一個笑臉,意味著為客戶提供滿意服務(wù)的決心。


總結(jié)


企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅是思想上的,也是系統(tǒng)性的,而且是一個相對漫長的過程,在浮躁的利潤和市場擴(kuò)張之下,需要沉靜下來,做好基礎(chǔ)管理工作。縱觀信息化應(yīng)用效果好的企業(yè),無一不是企業(yè)管理規(guī)范,認(rèn)真、嚴(yán)格執(zhí)行流程制度的,只有在規(guī)范化管理基礎(chǔ)上的信息化才能保證系統(tǒng)運行順暢、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時。


在智能制造的大潮下,企業(yè)不宜盲目跟風(fēng)。應(yīng)圍繞企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)自身研發(fā)、制造等核心業(yè)務(wù)的特點,以及現(xiàn)實存在的短板,提出智能制造的發(fā)展戰(zhàn)略和設(shè)計建設(shè)藍(lán)圖。在藍(lán)圖的指導(dǎo)下,從最緊迫需要解決的方面入手,一步一個腳印推進(jìn),踏踏實實產(chǎn)生實效。


文章來源:樂豆科技

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