中國企業(yè)在過去40年里到底經(jīng)歷了什么道路，采取了什么樣的戰(zhàn)略，才走到了今天。中歐方二教授給大家梳理的邏輯是兩支箭：道路選擇上，中國企業(yè)走的是低端突破；戰(zhàn)略上，采取的方式叫做模仿式創(chuàng)新。

方二

中歐市場營銷學(xué)教授

華為注冊在1987年，真正開始在大型程控交換機(jī)市場上競爭是1994年。時間軸拉回約30年前，華為在交換機(jī)市場上的兩大競爭對手是上海貝爾和阿爾卡特。90年代初，華為的交換機(jī)與它們相比誰質(zhì)量更好？當(dāng)然是西方的更好，技術(shù)也是西方的更好。但是30年后，華為的出貨量是全球第一。

為什么中國企業(yè)似乎找了到一條制勝法寶，在低端突破上獲得成功，背后的商業(yè)邏輯是什么？高端外企在被中國企業(yè)節(jié)節(jié)擊敗的過程當(dāng)中，有沒有犯錯？

1/ 高端企業(yè)遵循所謂的完美管理，它們似乎沒有犯錯

舉個例子，過去30年，日本車企是如何顛覆美國汽車行業(yè)的？1983年，日本豐田推出針對美國市場的卡羅拉車型，首選進(jìn)入的是低端市場。當(dāng)時美國三大車商福特、克萊斯勒和通用汽車在低端市場是有車型的，并且日本車在美國汽車消費(fèi)人群中的品牌形象不佳。脫口秀演員曾經(jīng)取笑日本車說，日本車的油箱加滿，價格可以翻番。

1983年，豐田在美國市場推出經(jīng)濟(jì)型轎車卡羅拉

那為什么美國車最后被日本車擊敗了？了解這個問題，就了解了中國企業(yè)是如何走到今天。高端企業(yè)沒有犯錯，美國車商在過去30年的每一個時間點(diǎn)上都沒有犯錯。美國人眼見日本人進(jìn)入轎車市場，戰(zhàn)略上來說，美國車企有兩個選擇：第一個選擇是在經(jīng)濟(jì)型轎車市場與日本人掐架，改善省油，打造新車型，打價格戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)，將日本人驅(qū)離；第二個選擇是逐步放棄低端車型做中高端車。

企業(yè)投資要講投資回報，完美管理似乎并沒有犯錯。但正是這個原則讓美國車商做了第二個選擇，放棄低端車，集中精力做利潤率更高的中高端車。1980年代中期，美國車商推出了一系列豪華車型，如林肯和凱迪拉克。美國車商的利潤節(jié)節(jié)上升，股東開心，管理層開心，員工開心，這卻是30年悲劇的開始。因?yàn)槿毡救苏碱I(lǐng)經(jīng)濟(jì)型轎車市場以后，并沒有停下腳步，繼續(xù)往利潤率高的地方走。

進(jìn)入1990年代，日本人也開始做豪華車型，豐田做雷克薩斯，本田做謳歌，尼桑做英菲尼迪。利潤率高，誰都想往上面走。美國車商看見日本人進(jìn)入豪華車市場，還是有兩個選擇：第一個選擇是在豪華車市場跟日本人掐架，第二是放棄，集中精力做利潤率更高的皮卡和SUV。美國車商做了第二個選擇，當(dāng)時福特推出的F150皮卡，通用推出的大SUV，利潤率都非常高。

當(dāng)日本人占領(lǐng)豪華車市場后，仍沒有停下腳步，他們也要往上走。2000年以后，豐田推出陸地巡洋艦，進(jìn)入了SUV市場。美國車商還往上走？對不起，沒有了。

這個時候無路可退，最后造成1998年克萊斯勒與奔馳合并，2008年金融危機(jī)GM破產(chǎn)、福特重組。我把30年歷史做了濃縮，在每一個時間點(diǎn)上，美國車商似乎都沒有犯錯，投資要講投資回報，卻埋下這30年悲劇的開始。

中國企業(yè)幾乎是按照一模一樣的道路，將高端西方企業(yè)顛覆了

而中國企業(yè)幾乎是按照一模一樣的道路，將高端的西方企業(yè)顛覆了。

假設(shè)一下，如果日本車商在80年代有技術(shù)、有品牌、有渠道，從一開始就選擇SUV車型進(jìn)入美國市場，美國車商一定會全力阻擊，因?yàn)槟阋婚_始就進(jìn)入我利潤率最高的市場。然而，日本車商進(jìn)入的是一個被美國車商看不起、看不上、也看不懂的邊緣市場。這條道路叫做邊緣者的成功。中國企業(yè)的突破幾乎都是從邊緣向中心打，所謂「農(nóng)村包圍城市」。

再舉一個中國企業(yè)的例子，模仿一段對話，一家中國企業(yè)和當(dāng)時如日中天的戴爾的對話，這家公司的名字叫華碩。

華碩是怎么把戴爾干掉的

江浙一帶這樣的企業(yè)非常多，三步走：第一OEM起家，OEM只做代工；第二ODM，D里面包含設(shè)計；第三OBM，B包含了品牌。很多中國企業(yè)基本按照這個思維邏輯在發(fā)展。福建的鞋業(yè)，如安踏和特步，都是給阿迪、耐克做代工起家的；三一和中聯(lián)也都是做零配件代工起家的。所以說，大家在企業(yè)創(chuàng)新的過程中千萬不要妄自菲薄，說我們與外企相比，定位比它們低，市場比它們低，產(chǎn)品比它們差，但我們向上走，而上面的企業(yè)對我們幾乎是無計可施的。

低端企業(yè)向上走，上面的企業(yè)卻幾乎無計可施

2/ 不只是中國企業(yè)，世界一流企業(yè)幾乎都靠模仿起家

在低端突破這條路上，我們采取什么戰(zhàn)略？我稱為創(chuàng)新式的模仿。我過去17年在美國工作生活的過程中有兩個觀察。第一個觀察，中國企業(yè)到目前所取得的成就被西方學(xué)界、商界很是贊嘆。第二個觀察，中國企業(yè)被西方各界人士攻擊詬病最大的一點(diǎn)是山寨和模仿。

我們在2009年寫過一篇文章，研究了美國80個行業(yè)，從二戰(zhàn)結(jié)束開始研究，時間跨度是65年。發(fā)現(xiàn)在80個行業(yè)里，市場先行者的失敗率是47%，并且只有11%的市場先行者成為了領(lǐng)導(dǎo)者，剩余近90%的行業(yè)全部是模仿者后來居上。所以，并不只是中國企業(yè)靠模仿起家，世界一流企業(yè)幾乎都是靠模仿起家的。世界一流企業(yè)誰不是靠模仿起家？創(chuàng)新叫innovate，模仿叫imitate，我們創(chuàng)造了一個新詞imnovate，創(chuàng)新式的模仿。

創(chuàng)新的「第一」并不能確保成功。施樂是第一家鼠標(biāo)設(shè)計公司，也是第一家圖形界面電腦公司。但施樂將技術(shù)束之高閣，率先把鼠標(biāo)和圖形界面商業(yè)化的卻是蘋果。

3/ 模仿式創(chuàng)新的兩條路

具體來講，中國企業(yè)走到今天，是怎么做創(chuàng)新式模仿的？什么地方該模仿？什么地方又該創(chuàng)新？彼得·德魯克講，一個企業(yè)只有兩項(xiàng)資源有價值，一項(xiàng)是用戶，用戶心中的那團(tuán)火；一項(xiàng)是技術(shù)，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新模式的能力。除此之外所有東西全是成本。

基于這兩項(xiàng)資源，中國多數(shù)模仿的是技術(shù)，創(chuàng)新的是用戶體驗(yàn)。這是騰訊所謂的產(chǎn)品布局圖：

騰訊產(chǎn)品布局圖

沒有一個產(chǎn)品是騰訊在行業(yè)里首先做的。QQ是模仿以色列的ICQ，而當(dāng)時在國內(nèi)與QQ并駕齊驅(qū)的產(chǎn)品是MSN，但談到對中國網(wǎng)民的理解，沒有哪家公司會比騰訊更深刻，騰訊是典型的模仿技術(shù)，創(chuàng)新市場的模式。

MSN輸給QQ是因?yàn)閮蓚�產(chǎn)品的定位完全不一樣。MSN定位成商務(wù)交流，QQ是社交，定位差別就造成兩個產(chǎn)品命運(yùn)的區(qū)隔。QQ當(dāng)時開發(fā)了兩個功能被MSN嘲笑，一個是表情包。QQ做表情包，MSN卻認(rèn)為沒有必要，商務(wù)交流主要是信息交流，信息交流不需要太多表情包，而社交是情感交流，很多情感通過語言講不清楚。

第二個功能是QQ聊天記錄存在服務(wù)器，而MSN存在本地機(jī)。商務(wù)交流大家基本上在辦公室有一臺固定的電腦，而QQ的使用環(huán)境主要是網(wǎng)吧，今天和明天的地方不一樣。所以這種體驗(yàn)差別，造成了兩個產(chǎn)品命運(yùn)的天淵之別。

中國企業(yè)首先盯著邊緣市場，在抓住邊緣市場的時候，一只手做模仿，技術(shù)上模仿，但是在用戶體驗(yàn)上做創(chuàng)新。這是中國企業(yè)在選擇一個低端市場，從邊緣向中心進(jìn)攻的時候，所能找到的最好道路。

模仿式創(chuàng)新的第二條路是反過來做，盯著競爭對手的市場，順著其腳步走，但是創(chuàng)新一項(xiàng)技術(shù)。云南白藥做創(chuàng)口貼，是盯著強(qiáng)生進(jìn)入市場，渠道不需要教育，用戶不需要教育。云南白藥的教育成本低、渠道成本低、廣告成本低，唯一要做的是在技術(shù)上營造差異化，喊出創(chuàng)口貼「有藥好得更快些」。

中國企業(yè)走到今天，手上拿著兩支箭。其一是利用高端企業(yè)遵循完美管理，從一個邊緣市場切入，逐步蠶食。其二是中國企業(yè)將模仿和創(chuàng)新這兩個成分非常有機(jī)地結(jié)合在一起，打造的是一條以模仿為基礎(chǔ)和前提，以創(chuàng)新為差異化的道路。所以前者是道路選擇，后者是戰(zhàn)略選擇。

文章來源：中歐EMBA

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